Curiosidades

O que é o paradoxo de Abilene?

Vamos entrar no carro, ir a Abilene e jantar na cafeteria – sugeriu impulsivamente o sogro de Jerry Harvey. Jerry Harvey achava isso ridículo, pois para chegar a Abilene, a família dos sogros e sua esposa, que já sofriam com o calor sufocante de 104 graus que torturava a cidade inteira de Coleman, Texas, tiveram que atravessar um deserto de 53 milhas fervilhando com tempestades de poeira em um Buick sem ar condicionado.Surpreendentemente, sua esposa não achou a sugestão repreensível. Ela imediatamente concordou: “Parece uma ótima ideia. Eu gostaria de ir. E você, Jerry? – ela respondeu. Avaliando o alarido causado por qualquer dissidência, Jerry também concordou. No entanto, numa tentativa final de evitar o desconforto, Jerry, com uma sensação de mau presságio, anexou sua concordância com “só espero que sua mãe queira ir”.

“É claro”, observou sua sogra, “não tenho ido a Abilene há muito tempo”.

Os temores de Jerry se concretizaram, o calor foi brutal e a comida servida na lanchonete “forneceu material de primeira classe para comerciais de antiácidos”. Depois de provar o pó por 4 horas e 103 km, a família chegou em Coleman, saboreando a brisa de um fã. seu apartamento. A sala estava permeada por um silêncio espesso até que Jerry perguntou: “Foi uma ótima viagem, não foi?”

Paisagem do texas

Harvey descobriu o paradoxo quando sua família viajou de Coleman para Abilene. (Crédito da foto: Pixabay)

Sua sogra irritavelmente deixou escapar como ela originalmente preferia ficar em Coleman e achou que a ideia de pular voluntariamente em um pote fervente era completamente idiota. Aparentemente, ela só concordou porque os outros três concordaram. “Eu não teria ido se todos vocês não tivessem me pressionado a isso”, ela se defendeu. Sua filha ecoou seus pensamentos: “Eu apenas fui para ser sociável e te manter feliz. Eu teria que estar louco para querer sair no cio assim, ”ela os culpou. Por fim, o pobre pai admitiu que nunca desejou visitar Abilene; ele raciocinou seu capricho dizendo: “Eu apenas pensei que você poderia estar entediado. Você visita tão raramente e eu queria ter certeza de que você gostou.

O que no mundo acabara de acontecer? toda a família ponderou em silêncio. Harvey acabara de testemunhar um paradoxo absurdo. Ele escreve em seu amplamente aclamado artigo: “Aqui estávamos nós, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por nossa própria vontade, acabaram de fazer uma viagem de 106 milhas através de um deserto abandonado em meio a altas temperaturas através de uma tempestade de poeira. comida intragável em uma lanchonete em Abilene, quando nenhum de nós realmente queria ir. ”Ele acrescenta:“ Na verdade, para sermos mais precisos, fizemos exatamente o oposto do que queríamos. Faz. A situação toda simplesmente não fazia sentido. ”Harvey se referiu a esse absurdo como o Paradoxo de Abilene .

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Um bilhete para Abilene, por favor

Após o episódio em Coleman, Harvey, um especialista em gestão, observou que o fenômeno peculiar também ocorreu em casais, famílias e membros de uma organização, incluindo o governo. O fenômeno ocorre sempre que um grupo de pessoas tenta chegar a um acordo enquanto resolve coletivamente um problema difícil. No entanto, paradoxalmente, o acordo que eles finalmente chegam é exatamente o contrário do que se esperaria racionalmente. Em termos simples, “as organizações freqüentemente adotam ações em contradição com o que realmente querem fazer e, portanto, frustram os propósitos que estão tentando alcançar”.

Um debate no escritório

(Crédito da foto: Pixnio)

Ele elucidou o paradoxo em um artigo inovador chamado O paradoxo de Abilene: A gestão do acordo. O nome foi inspirado pela anedota extravagante que mencionei no prelúdio. Para explicar o paradoxo, Harvey cita três cenários: o primeiro é sua jornada miserável, o segundo é um cenário hipotético envolvendo uma pequena indústria, e o terceiro é um evento real que levou a terríveis conseqüências políticas.

Embora Harvey e sua família tenham sofrido apenas um pequeno inconveniente, em uma organização lucrativa, o mesmo paradoxo também poderia causar uma enorme perda econômica. O cenário hipotético de Harvey envolve um diretor de pesquisa, um vice-presidente e o presidente de uma pequena indústria. Para aumentar os lucros de sua empresa, o presidente decide empreender um novo projeto. No entanto, ela só fica bem no papel – na verdade, é obviamente inviável devido à falta da tecnologia necessária – um fato que os outros dois têm em mente.

No entanto, o presidente não pode virar as costas agora para este projeto amplamente divulgado, pois iria convidar a ignomínia e desvalorizar o compromisso de seus subordinados. Da mesma forma, o vice-presidente e o diretor devem suprimir suas dúvidas, pois isso pode desvalorizar o compromisso do presidente com o projeto e potencialmente levar à sua demissão da empresa. Harvey chama essa ansiedade de ação contraditória , que foi notoriamente descrita pelo próprio Shakespeare: Ser ou não ser, é essa a questão: “É mais nobre na mente sofrer as fundas e as flechas de uma fortuna escandalosa? Ou tomar armas contra um Mar de problemas, E por oposição acabar com eles: morrer, dormir.Ser ou não ser

A ansiedade alimenta fantasias negativas, que incluem a perda do emprego ou a ignomínia. Para evitar esses cenários, os membros assumem o risco – a empresa emite um orçamento enorme. O projeto, obviamente, não entrega e leva a uma perda devastadora, que é consequentemente compensada com a demissão de vários funcionários. Mas o que impulsiona a ansiedade? Os psicólogos acreditam que é principalmente o medo do ostracismo. Sendo inextricavelmente criaturas sociais, eles sugerem que o ostracismo é a punição mais cruel que se pode imaginar. É por causa da nossa necessidade fundamental de nos conectar, engajar e ser entendido que ninguém quer ser percebido como aquele que não é um “jogador de equipe”.

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No entanto, há um paradoxo dentro do paradoxo aqui; o que os levou a assumir o risco e trilhar o caminho alternativo acabou levando-os ao mesmo destino – o projeto falhou miseravelmente. Há um surto de desconfiança e, para defender-se, cada um culpa os outros dois. A conduta dos membros estava completamente em contradição com os dados que eles tinham e, como resultado, em vez de resolvê-los, eles apenas agravaram o problema. Como Harvey escreve: “Simbolicamente, a organização embarcou em um ônibus para Abilene”.

O cenário real que Harvey cita é o infame escândalo de Watergate que arruinou o legado da presidência de Nixon. Os subordinados próximos de Nixon seguiram sua idéia de “espiar”, apesar de estarem conscientes de sua natureza imoral e ilegal. O Washington Post revelou corajosamente como os eventos tão condenados se desdobraram da maneira exata que o paradoxo prediz. Os elementos eram estranhamente semelhantes: os participantes tinham suas reservas e dúvidas, mas decidiram suprimi-los, já que a dissensão poderia potencialmente custar-lhes o emprego ou convidar o ostracismo. As principais autoridades revelaram como não queriam ser rotuladas como traidor e queriam consolidar suas posições como leais “jogadores de equipe”. Sua lealdade ao presidente provou ter precedência sobre o bem moral. Os membros, após a catástrofe, só podiam culpar um ao outro.

Brezhnev e Nixon

O cenário real que Harvey cita é o infame escândalo Watergate que ofuscou a presidência de Nixon. (Crédito da foto: The Central Intelligence Agency / Wikimedia Commons)

Os sintomas

Ao longo do artigo, Harvey enfatiza repetidamente que o paradoxo ocorre durante o gerenciamento do acordo, não do conflito. “A incapacidade de gerenciar o acordo, não a incapacidade de administrar conflitos, é o sintoma essencial que define as organizações presas no Paradoxo de Abilene.” A fronteira que as separa pode ficar embaçada, então para mitigar a confusão, Harvey criou um questionário ou uma lista de verificação para determinar se sua organização está gerenciando conflito ou acordo.

Se você chegou à conclusão de que sua equipe está gerenciando o acordo, o segundo passo é investigar se você está indo para Abilene. Se a conduta de sua equipe exibir esses sintomas, convém repensar suas estratégias.

  1. Os membros confidencialmente reconhecem, como indivíduos, que estão enfrentando um problema, se foi um tédio no caso de Harvey ou lucros baixos no caso da indústria.
  2. Os membros reconhecem, individualmente, como indivíduos, os passos necessários para resolver o problema ou satisfazer seus desejos coletivos.
  3. No entanto, falta de comunicação ou medo de exclusão garante que suas crenças não sejam adequadamente expressas. De fato, eles expressam o que é contrário às suas crenças, distorcendo assim a realidade coletiva. Por exemplo, a família de Harvey comunicou dados imprecisos ao concordar que visitar Abilene era uma ótima idéia, apesar de pessoalmente, ressentida com a idéia. Isso deturpou completamente a verdadeira realidade coletiva da situação.
  4. Agora presos no paradoxo, os membros tomam ações coletivas contrárias ao que desejavam ou ao que era idealmente suposto ser feito, chegando assim a um resultado que é contraproducente para o objetivo do grupo. Eles são todos, sem querer, levados para Abilene.
  5. O que se segue é raiva e frustração. Em resposta ao fracasso, os membros ficam indignados e insatisfeitos com sua organização. Consequentemente, formam micro-grupos com conhecidos seletivos em quem confiam e culpam outros micro-grupos pelo fracasso. Autoridades superiores não são poupadas disso também.
  6. Se a questão em mãos não for imediatamente resolvida, o ciclo autodestrutivo de decisões poderá se repetir, trazendo cada vez mais devastação a cada iteração.
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A solução

A psicologia de todos os membros mencionados no artigo parece razoável: por que desperdiçar energia debatendo quando já chegamos a um acordo? No entanto, percebemos que não é conveniência, mas o desejo fundamental de se conformar e o medo da exclusão que os leva ao fracasso.

Também sabemos que a conformidade impede a inovação e a criatividade. Se James Joyce e Marcel Proust não tivessem se desviado dos enredos mecânicos ou exagerados da velha ficção literária, nunca teríamos experimentado as parcelas novas, relacionáveis ​​e altamente analíticas ou filosóficas da ficção moderna. O mesmo vale para as representações absurdas de Picasso e os produtos inovadores do Google e da Apple Inc.

Ipod da Apple

O iPod da Apple revolucionou a maneira como ouvimos música. (Crédito da foto: Pexels)

O paradoxo só pode ser evitado se criarmos um ambiente que reconheça os confinamentos de conformidade e permita a expressão de idéias, e conceda às pessoas poder para confrontar idéias sem qualquer ameaça a seus empregos ou identidade. Confrontar sua ansiedade e compartilhar seus pontos de vista, em vez de se esconder atrás de desculpas e culpas, é o que nos resgata da armadilha desse paradoxo e nos proporciona um alívio psicológico. A capacidade de exercer a liberdade de expressão e de confronto, independentemente da sua posição na organização, desencorajará a tirania de grupo e o comportamento anti-social.

Além disso, os membros não devem confiar na hierarquia de autoridade para resolver o problema; em vez disso, todo indivíduo deve ter uma parcela igual de pressão e responsabilidade. Harvey repetidamente insiste que os membros conscientes da desgraça iminente podem salvar a organização confrontando, digamos, seu presidente, mas isso pode significar uma perda não-reembolsável não apenas de dinheiro, mas também de tempo e trabalho. No entanto, uma grande perda ainda é melhor que uma perda completa . Lembre-se, nunca é tarde demais para começar tudo de novo.

Referências:

  1. Southeastern Oklahoma State University
  2. Wikipedia

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